+7 (499) 272-09-99

Лояльность молодых профессионалов

Опубликовано в электронном журнале "Управляем предприятием"

Елена Свешникова
бизнес-тренер, консультант, кандидат экономических наук
2012 г.

Экономика знаний и экономика сервиса ужесточает конкуренцию компаний не только за потребителя, но и за квалифицированные кадры. Передовые компании охотно  инициируют программы маркетинга персонала и пересматривают кадровую стратегию и бизнес-модели в соответствии с антропоцентрическим принципом и достижениями социального менеджмента. Как отмечал  профессор Герчиков В.И., еще несколько десятилетий назад на Западе (а в СССР – в начале и середине 1990-х) работник рассматривался как расходный ресурс – удавалось найти достаточное количество людей, согласных  эффективно работать в подобных условиях. В настоящее время человек все чаще воспринимается как особый, самый эффективный ресурс не только в теории, но и на практике, ибо только этот ресурс может в разы менять свою эффективность, да еще делать это по собственному разумению [1].

Сегодняшние экономические реалии формируют нового типа работника: более развитого, умного, образованного и профессионального, мотивы которого зачастую концентрируются не вокруг обеспечения существования, а вокруг саморазвития. Изменение ценностей и потребностей людей – два взаимосвязанных процесса, а, следовательно, уже сейчас намечается тенденция роста количества тех профессионалов, которые могут быть лояльны организации настолько, насколько она учитывает их потребности самореализации и предоставляет возможности (время и деньги) их удовлетворения.

При этом исследования свидетельствуют о том, что лишь около 30% сотрудников лояльны своим компаниям; 50% сотрудников готовы переступить корпоративные правила для собственной выгоды, если будут уверены, что останутся безнаказанными, или если наказание будет незначительным; около 20% сотрудников готовы действовать против своей компании при любых условиях [4]. Такое противоречие организационных намерений и реальной практики обнаруживает необходимость изучения тематики лояльности и разработки теории и методического обеспечения управления лояльностью персонала.

Существует множество трактовок лояльности. В этой статье под ней понимается установка на приверженное отношение к организации, выраженное через заинтересованность сотрудников долго оставаться в организации и добровольно осуществлять дополнительные усилия для ее благополучия. Среди экспертов, исследующих феномен лояльности персонала, распространено  мнение, согласно которому лояльность к организации является функцией удовлетворения его потребностей. Чем больше количество жизненно насущных потребностей работник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней [Т. Соломанидина Организационная культура компании и лояльность персонала]. Не подвергая сомнению наличие такой зависимости, авторы статьи ставят себе целью подробнее раскрыть данный тезис.

Грамотная разработка системы стимулирования базируется на принципе двустороннего движения: высокая эффективность стимулирования обуславливается знанием и учетом мотивов (потребностей) персонала с одной стороны, и целями компании и ее финансовыми возможностями – с другой. Известно, что человеческих потребностей множество, и поэтому существует целое направление в рамках общего менеджмента и организационного поведения, называемое содержательными теориями мотивации, которых как раз и призваны дать ответ на вопрос, какие есть потребности, и как их можно классифицировать. Яркими примерами являются разработки А.Маслоу, Д.МакКлелланда,  К. Альдерфера и В.Герчикова. Однако все потребности и мотивы, встречающиеся в рамках этих концепций, могут быть разбиты на две группы: потребности безопасности и потребности значимости, поскольку они являются базовыми экзистенциальными потребностями и отражают стремления людей принадлежать к «Мы» (к какой-то значимой группе) и выражать собственное «Я». Чувство безопасности у сотрудника возникает тогда, когда в организации есть четкие «правила игры», донесенные до каждого сотрудника, когда гигиенические факторы, по Герцбергу, задействованы таким образом, что отсутствует неудовлетворенность. Следующая ступень – достижение чувства значимости, которое любой из нас испытывает, если он твердо знает, что он сам и его работа ценны для организации благодаря уважительному отношению руководства и коллег.

Безопасность и значимость сотрудника должны быть на высоком уровне. При этом замечено, что люди более склонны ценить принадлежность к какой-то организации, если эта организация известна, финансово стабильна, имеет сильную репутацию и т.д., что неудивительно, так как сам факт работы в подобной структуре усиливает субъективное ощущение как безопасности, так и значимости сотрудника. Такой комплекс создает предрасположенность для формирования установки на приверженное отношение к организации.

 Чтобы утвердиться в присутствии прямой положительной зависимости между чувством безопасности и значимости, а также желанием прикладывать дополнительные усилия на рабочем месте и оставаться внутри организации, авторы статьи провели пробные социологические исследования и опросили 48 слушателей факультета магистерской подготовки Государственного университета управления (июнь 2011 г). Портрет респондентов имел следующие  характеристики: молодые (в основном до 30 лет), активно делающие карьеру мужчины и женщины, нацеленные на расширение профессиональных знаний и опыта и желающие хорошо зарабатывать (подробные данные в Приложении 1). Такая категория сотрудников весьма привлекательна для работодателей, поскольку они совмещают активную жизненную позицию и настрой на профессиональное развитие. Подобные работники, даже в случае небольшого опыта, являются «добротным материалом», из которого получаются неравнодушные к качеству своего труда и жизни профессионалы. Их позиция, убеждения и установки весьма интересны для исследования.

Каждому респонденту было предложено оценить по шкале от минус пяти до плюс пяти несколько позиций:

  • Насколько Вы ощущаете себя значимым для организации сотрудником?
  • Насколько Вы удовлетворены условиями труда (з/п, отношения с коллегами и руководителем и т.д.), которые предоставляет Вам текущий работодатель.
  • Насколько справедливо утверждать, что Вы искренне ратуете за успех Вашей компании и готовы прилагать дополнительные усилия для этого.
  • Насколько Вы привержены (лояльны) текущему работодателю?

Кроме того, был задан еще один вопрос, носящий «проверочный» характер, для того, чтобы понять, как отразится на поведении сотрудников, оценивающих свое положение и отношение к текущему работодателю как позитивное, появление значимого для них стимула. (Известно, что молодые кадры весьма нелояльны к организациям, особенно это справедливо для неженатых мужчин и незамужних женщин в возрасте 24-25 лет). В качестве «соблазна» выступало предложение другого работодателя с повышением заработной платы: не менее, чем на 50%; не менее, чем на 100%; не менее, чем на 200%  и более. Был еще один пункт: «останусь при любых предложениях».

Изучение этих данных позволило установить следующее.

В целом подтвердилась положительная корреляция между чувством безопасности и значимости и желанием работать лучше, прилагать дополнительные усилия и быть лояльным работодателю (см. табл.).

 

Показатели

Значение

Коэффициент корреляции между значимостью и готовностью прилагать дополнительные усилия

0,73

Коэффициент корреляции между значимостью и лояльностью организации

0,69

Коэффициент корреляции между удовлетворенностью условиями труда и готовностью прилагать дополнительные усилия

0,79

Коэффициент корреляции между удовлетворенностью условиями труда и лояльностью организации

0,63

Коэффициент корреляции между средней оценкой значимости и удовлетворенности условиями труда в комплексе и готовностью прилагать дополнительные усилия

0,91

Коэффициент корреляции между средней оценкой значимости и удовлетворенности условиями труда в комплексе и лояльностью организации

0,78

 

Здесь важно заметить, что именно комплекс условий, обеспечивающих значимость и удовлетворенность условиями, теснее связан с готовностью сотрудников трудиться лучше и с фактом лояльного отношения к организации. При этом значимость более тесно связана с возникновением желаемых для организации эффектов в виде большей производительности труда персонала и его приверженности.  

Однако такой фактор, как потенциальное повышение заработка, предлагаемое другим работодателей, для всех без исключения оказался решающим, чтобы покинуть текущую организацию. Правда, респонденты по своим ответам разделились на две группы: те, для кого возможность зарабатывать больше до 50%, являлась определяющей для ухода, и те, для кого рост заработка должен был составить до 100% (для некоторых – до 200%!), чтобы решаться покинуть текущее место работы. Иными словами, «цена» лояльности у части респондентов (53%) была весьма невысокой, другая же часть (47%) продемонстрировала большую стойкость. В связи с такой разницей возникла идея рассмотреть средний уровень удовлетворенности условиями труда, значимости, лояльности, а также намерения прилагать дополнительные усилия для блага организации в каждой из этих двух групп. Оценки представлены на диаграмме:

 

Также внутри каждой группы были определены коэффициенты корреляции между чувством безопасности (удовлетворенностью условиями труда), значимости и желанием прилагать дополнительные усилия и быть лояльным.

 

Показатели

1 группа

2 группа

Коэффициент корреляции между значимостью и готовностью прилагать дополнительные усилия

     0,84  

     0,60  

Коэффициент корреляции между значимостью и лояльностью организации

     0,90  

     0,65  

Коэффициент корреляции между удовлетворенностью условиями труда и готовностью прилагать дополнительные усилия

     0,83  

     0,64  

Коэффициент корреляции между удовлетворенностью условиями труда и лояльностью организации

     0,80  

-    0,15  

Неожиданным оказалось отсутствие связи между удовлетворенностью условиями труда и лояльностью к организации во второй группе опрашиваемых, то есть среди тех респондентов, которые в настоящее время по факту достаточно привержены своему работодателю. Да, и коэффициент корреляции между значимостью и лояльностью, хотя и имеет положительное значение, но гораздо меньшее, чем у респондентов первой группы (0,65 против 0,90). Такая «находка» наводит на мысль, что люди, у которых сформировалось лояльное отношение к организации, остаются с ней не из-за благоприятных условий труда, а потому что им там хорошо… Речь, таким образом, идет об эмоциональной привязанности, которая не может возникнуть по причине только хорошего заработка.

Проведенное исследование позволяет сделать ряд выводов, которые могут лечь в основу системы управления лояльностью персонала. Во-первых, обеспечение нормальных на уровне среднерыночных условий труда, в том числе по заработку, является необходимым, стартовым условием. Во-вторых, внимание к высшим потребностям работников (по крайней мере, в отношении кадровой элиты, приносящей 80% результативности) становится обязательным. В-третьих, организационное настроение и эмоциональная атмосфера – есть, возможно, наиболее значимый, но недооцененный практиками фактор формирования установки на приверженное отношение к работодателю. Таким образом, составляющими управления лояльностью персонала  должны выступать: маркетинг персонала, система стимулирования и эмоциональный менеджмент. 

Приложение

Возраст:

  • 22-25 лет – 48%
  • 25-30 лет – 41%
  • 31-35 лет – 7%
  • 36-40 лет – 0%
  • 41-45 лет –  4%

Пол:

  • Мужчины – 41%
  • Женщины – 59%

Занимаемая должность:

  • Руководители – 26%
  • Исполнители – 74%

Основной тип мотивации (по В.Гечикову)

  • Инструментальный (коммерческий) – 26%
  • Профессиональный –52%
  • Патриотический – 7%
  • Хозяйский – 4%
  • Люмперизированный (избегательный) – 11%

 

Пожалуйста, укажите телефон для связи

Политика по защите персональных данных.

Восстановление пароля

Авторизация

Забыли пароль?

Регистрация

Регистрируясь, вы соглашаетесь c условиями пользовательского соглашения.

Регистрация на мероприятие

Для регистрации на мероприятие авторизуйтесь или зарегистрируйтесь на сайте.