+7 (499) 272-09-99

"Оседлать повышение"

"Оседлать повышение"

Баталов Алексей
консультант по управлению, руководитель по развитию нового бизнеса компании "Вимм-Билль-Данн"
май 2010 г.

Говорят что хорошее начало – половина дела. Этот очерк для тех, кто впервые добился руководящей должности. А такое событие неизбежно  меняет отношение, как  к работе, так и к тем, кто еще недавно были друзьями и равными коллегами. Еще труднее будет  в том случае, если начинать пришлось в новой фирме, где и друзей нет, и коллеги неизвестны.

 

Я не раз испытывал, вслед за очень коротким восторгом от высокого назначения, тревогу и длительное беспокойное разочарование от потери контроля над ситуацией на новом уровне, где мне еще не приходилось работать. Хотя разочарованием это назвать мало – часто это нокаут, а иногда и трагедия, поскольку вылететь из нового седла на старте (особенно если это первый старт) так легко и болезненно. Между тем, вылет закрывает карьерные перспективы на месяцы и годы. И долго еще потом придется рассказывать легенды в оправдание о том почему тогда ..., как и где, и что руководство ... и ситуация ... и так далее. А потом все равно приходится столкнуться с прежними вызовами, но уже с учетом опыта, а опыт-то пока негативный.

Прежде Вы были классным специалистом, Вас ценили за знания, и того было достаточно. Но руководителю (в первые дни особенно) приходится делать упор не столько на свою профессиональную компетенцию (она-то, я надеюсь, бесспорна?), сколько на навыки владения ситуацией  и на умение встраиваться в новую обстановку иерархической системы, которая загружает так, что подчас не оставляет и возможности теми знаниями блеснуть.

Проанализировав опыт удач и ошибок, я подумал составить некоторую технологию адаптации на новом месте. Это те моменты, понимания которых мне не хватало в нужный момент, и которые сократили бы мое время на достижение моих основных задач, и, пожалуй, уберегли бы от некоторых фальстартов, имей я их в начале карьеры, а не теперь.

 

Ну, вот и стал Директором! Но, как ни странно, теперь я чувствую, что стал еще менее свободен, чем раньше. Теперь от меня зависят сотни людей, и не только в смысле материальном, но даже и на самые их жизни могут влиять теперь мои ошибки и упущения. Да нет, это же я от них завишу. Сделают ли они то, что я прошу; примут меня или прокатят - вот что решит, сколько я простою: год, месяц или меньше. День за днем, я буду ощущать, как покачивается кресло подо мной, а надо мной висит меч пристрастий и настроений моих акционеров и работодателей. Фоном же послужит конкуренция за мое место, которая будет хватать меня за горло при каждой ошибке, или даже неуверенном шаге (а поводов для неуверенности совсем немало).

Кто-то снизу мечтал видеть себя на моем месте, и для него факт моего существования - это совершенная несправедливость мира (быть может, с ним действительно поступили несправедливо, и мое место было кем-то когда-то кому-то уже обещано). Кто-то сверху хочет видеть на моем месте тоже не меня, а другого человека, с кем ему было бы комфортнее (ведь я не могу быть комфортным абсолютно для всех). Так что жить надо, и притом хорошо – а, значит, уметь удержаться первые месяцы и вжиться в систему, чтобы потом успеть сделать хоть часть того, что я щедро пообещал при приеме на работу. То есть не только уметь делать работу, но суметь создать условия, для того, чтоб пригодились умения делать.

А теперь, оглянувшись на то, как я справлялся, спотыкался и поднимался, попробую уложить в систему некий порядок действий для оседлания ситуации в первые месяцы новой должности.

 

Суть системы - это концентрация усилий поочередно на наиболее важных направлениях. То есть, пробив одно направление, закрепляться и переносить основные силы на другое, сохраняя оборону на остальных. То есть, фокусироваться в направлении прорыва и удерживать периметры.

 

Да, но на каких направлениях строить прорывы в первую очередь, когда каждый день важен и каждый может быть крайним? Уж больно много критичного внимания к Вашей персоне и слишком много ожиданий того, когда же новый руководитель достанет магическую палочку и превратит вверенное ему подразделение в цветущий сад... И, кстати, лучше пускай он не надеется просить дополнительных ресурсов (людей, денег, оборудования, прочего посадочного материала для райских кущ корпоративного сада) – так ведь каждый сможет, а этот пусть проявит чудеса интеллекта и опыта с тем, что есть!

 

Итак, теперь о том, на какие же точки воздействовать.

Установите в начале, откуда ветры дуют, и куда теми ветрами Ваш отдел гонит. У Вас нет полной свободы выбора действий и даже методов, поскольку Вы наемный труженик. Но у тех, кто Вам платит, существует некоторое ожидание от Вас яркого результата именно в их понимании. Будет очевидной ошибкой попытка броситься всеми силами делать то, что Вы лично считаете хорошим и необходимым для компании. Пусть оно объективно и так, но важнее то, что считает необходимым Ваше руководство, пусть даже это и не соответствует реальности, а также Вашему видению. Вы сможете отстаивать объективную необходимость позже, когда укрепитесь, а пока залогом Вашего укрепления будет «оправдание субьективных ожиданий непосредственного работодателя».

Ваша задача обеспечить свое будущее и получить кредит доверия, показав работодателю что он не ошибается в ожиданиях. Нет смысла пасть в первых же стычках жертвой войны доказательств наиболее эффективных методов работы. Вы служите работодателю, вот и делайте вначале то, за что ОН готов платить. Для долгой продуктивной работы Вам необходимо доверие работодателя. Его надо завоевать, что будет весьма трудно сделать, если ваши взгляды на ситуацию разойдутся с самого начала. Вам могут не дать времени на доказательства Вашей правоты, как раз это время нужно выиграть демонстрацией понимания точек зрения хозяев процесса.

 

Потрудитесь прежде всего достоверно понять ожидания работодателя. Они могут сильно отличаться от требований ситуации и Ваших иллюзий.

 

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем больше у Вас становится руководителей явных и неявных, то есть тех, кто не является Вашим непосредственным начальством, но чье мнение для Вас жизненно необходимо. Не удивляйтесь, если вдруг обнаружите у себя два, а то и более прямых начальника (например, Генеральный Менеджер плюс Основной Акционер). Не удивляейтесь, если получите от них одновременно взаимоисключающие распоряжения. Это нормально, поскольку человеческие системы редко построены по логике, а чаще состоят, как мозаика, из совокупности нелогичных людских психологий. Возможно, и Ваше подразделение тянет в разные стороны под напором различных сил и мнений нескольких акционеров, доверенных экспертов, внутренних групп влияния. Вы не сможете учесть их все сразу, а Ваша задача оправдывать ожидания непосредственного руководителя-работодателя. Но, решая ее, Вам нельзя испортить отношения с кем либо из влиятельных людей, если Вам кажется, что Вы еще слабы. Если нет, то, конечно, газ до отказа – пробивайтесь напрямую, но все-таки, будет лучше, если Вы определите решающие векторы среди разнообразия сил, действующих на Вас.

Вектором посчитаем результирующую мнений каждой группы влияния. Это интуитивный процесс – у Вас нет времени для подробной аналитики. Важно определить два наиболее значительных вектора (обслуживать больше двух Вы просто не потянете). Далее Вы будете следовать им, оправдывая Их ожидания – полный вперед – у Вас есть направление. Иные же силы, действующие против Вашего движения, просто отдайте на подавление генеральным векторам, поскольку Вы теперь встали под их защиту.

 

Выявите людей (или группы) в организации, влияющие на Вас. Определите одну или две сильнейших стороны и начните работать над их задачами и интересами.

 

Итак, у Вас очерчиваются направления, а следовательно, вытекающие из них задачи, из всего многообразия которых Вы будете выбирать первоочередные на полугодие, год и так далее. Самое время уже начертить организационную структуру. А вернее, Вы сделаете несколько структур. Первая будет состоять из тех людей, которые есть сейчас в Вашем распоряжении (то есть были на местах до Вашего прихода). Вторая структура соответствует идеальной иерархии, к которой Вы надеетесь прийти через год. Очень важно еще иметь промежуточный вариант, к которому Вы отступите, когда придется торговаться с начальством за ресурсы: это оргструктура с минимумом новых людей, но, тем не менее, способная выполнять Ваши основные задачи. Пусть даже Ваш чертеж станет по сути иерархией задач, а не людей – это тоже замечательно, ведь главное пока -систематизация.

 

Нарисуйте организационные структуры вверенной Вам службы/отдела в трех вариантах: 1 - «как есть», 2 - «как нужно» и 3 -«промежуточный» ( минимальный но достаточный).

 

А теперь, когда есть представление о том, что от Вас ожидается плюс черновые идеи о иерархии задач и потребностей Вашего отдела, ступайте к работодателям (то есть «людям влияния») и сделайте две важнейшие вещи:

 

1.Продайте работодателю задачи, которые вы определили. Установите однозначно, правильно ли Вы угадали то, что от Вас ожидают. Не питайте илюзий закончености процесса, если Вам с порога объяснили, где Ваше место и что Вам делать. Ваш собеседник не всегда готов выразить словами именно то, что думает, а Вы не всегда вкладываете в слова тот же смысл, что и собеседник. Поэтому,что бы Вы ни услышали, важно понять что реально и практически Ваш оппонент имеет в уме.  Попутно, кстати, выясните, какие из задач у руководства любимые, наверное, именно на них Вы сделаете сильный упор.

2. Продайте им организацонную структуру. Возможно, не купят с первого раза, но тогда Вы останетесь с голыми руками без ресурсной поддержки. Возможно, купят не полностью, но торгуйтесь! Если руководство не оплачивает блок или позицию в Вашем видении организации, то это снимает с Вас ответственность за те задачи, которые стояли за вычеркнутой позицией. Это очень важно – Вы очерчиваете границы своего ареала на ближайшее время. Когда с Вас спросят за то, что Вы могли бы сделать, но не сделали, то будет очень полезным напомнить, что руководитель сам не посчитал это важным тогда.

 

Уточните, правильно ли Вы угадали то, что от Вас ожидают. Продавая Ваше видение организации, очерчивайте границы будущей ответственности.

 

Теперь Вы знаете, в какую атаку поднимать Ваш персонал, и Вам предстоит заполнить Ваше штатное расписание. Но персонал в свою очередь знает, что в атаку ходить чревато, а кроме того тяжело ... А бывалые солдаты в курилке еще напомнят коллегам, что атака - это обычно бойня за чужие интересы, поэтому комфортнее всего будет изобразить невозможность оной при полном внешнем согласии с ее необходимостью. А, значит, Вам надо бы продать Вашим сотрудникам все то, что вы продавали прежде своим руководителям. Кстати, если Вы не курите – то придется начать. Бросить потом успеете, а пока проведете время в курилке, протестировав свои идеи в доверительной обстановке бесед равных с равными (ведь это так, пока сигарета не погасла). Таким образом, потрудитесь обьяснить сотрудникам следующее:

- зачем им работать больше чем прежде над решением новых дополнительных задач,

- что им за это будет и чего не будет,

- почему не надо бояться, что Ваши шаги нарушат их планы на будущее,

- почему им не нужно сопротивляться изменениям (а именно новому характеру и стилю работы, а также распаду привычных рабочих кружков).

В общем, любое изменение курса встретит сопротивление трения среды. Поэтому лейте масло. И лейте туда, куда нужно, а именно, на неформальных авторитетов Вашего трудового коллектива. Теперь все будет зависеть от того, решат ли Авторитеты Вас поддержать или утопить. Найдите, что им дать, найдите, почему им следует сотрудничать с Вами и прощать Вам неизбежные ошибки и мелкие глупости. Раздайте авансы и обещания, только не вздумайте обещать то, в чем Вы не уверены на все 100. А еще - потратьте время, чтобы выявить тех, кто имеет прямой канал связи с Вашим руководством – обычно это старые, от первых дней, сотрудники компании – так сказать, старая гвардия Вашего императора. Не сомневайтесь, это в Ваших интересах сделать так, чтобы гвардейцы давали о Вашей работе позитивные отзывы. Вы же не забыли, что хорошая работа не та, что хорошо сделана, а та, которую такой сочтет заказчик!

 

Продайте свое видение будущего своим сотрудникам. Ваша аудитория – это неформальные авторитеты Вашего коллектива.

 

Надеюсь, что Вы достаточно укрепились внутри форта. А теперь поглядите наружу. Возможно, Ваши клиенты и поставщики пока еще считают Вашу работу черным ящиком, из которого могут возникнуть какие-нибудь неприятности. Немедленно встречайтесь с влиятельными группами за пределами компании. Само собой, Вы расскажите о том, как улучшится их жизнь, если Вы реализуете свои планы, поэтому в общих интересах будет любая оказанная Вам помощь. Но более всего заставьте их жаловаться Вам на Вашу фирму. Быть может, даже Вы станете первым представителем компании, кто напрямую поинтересовался их проблемами. Позитивный отклик достигнет Вашего руководства еще быстрее, чем Вы выберетесь из пробок по дороге в офис. Ну а длинный список жалоб (вы же все успевали записывать) станет чудесным дополнением Вашей программы действий.

 

Соберите претензии и жалобы клиентов и поставщиков. Дайте им понять, что Вы намерены улучшить их жизнь, получите кредит поддержки.

 

Теперь, кажется, Вы знаете что делать: Вы расчистили путь от основных завалов и  ... даете газ на взлет. Но время потрачено, а зрители уже заждались чудес от нового назначенца! Нельзя их разочаровывать, а то вдруг еще и взлететь не дадут. Поэтому выберите из Вашего списка проблем наиболее легкие. Скорее всего, там будут застарелые вопросы, для решения которых нужно всего несколько энергичных звонков и минимальных перестановок в бизнес процессе.

Покажите, что жить становится веселей и лучше. Приобретите быстро репутацию человека действия и эффективного руководителя. Обязательно устройте обдуманный промоушн Ваших достижений, и пусть все видят как Вы устали. А Вы действительно устали, потому что основное время отдавали проектам трудным и долгосрочным, и к тому времени, как они начнут созревать, чтобы принести Вам репутацию человека глубокого, Вы с календарной периодичностью отстреливаетесь решениями коротких проектов-улучшений.

 

Проведите маленькую победоносную кампанию. Быстрые результаты в решении простых вопросов дадут Вам время на вызревание длительных проектов.

 

Потратьте время на изучение Вашего бизнеса, как говорили большевики, «настоящим образом». Посидите за столами Ваших подчиненных. Удостоверьтесь, что Вы сможете самостоятельно, в принципе, создать любой документ и выполнить любой процесс. До сих пор Вам не нужно было знать в деталях работу всех служб. Теперь же это жизненно необходимо. Планируя перемены и реформы, Вы должны реально понимать: что будет по силам исполнителю, а что нет - иначе легко станете жертвой манипуляций подчиненных.

У Вас должны быть свободные руки, чтобы в любой момент расставаться с оппозиционерами, зная, что заместить потерю в течение некоторого времени некем. Представьте, что ключевой сотрудник, а то и целая группа – поверьте, я и такое видел, не придет на работу одним хмурым (для Вас) утром. Представьте, сколько времени отдел кадров будет искать замену. Месяц? Два? Будьте уверены, что все это время вы лично замените отсутствующих, Вы или Ваш кадровый резерв, если успели такой сформировать.

 

Научитесь рулить любым процессом Вашей компании в аварийном режиме без любого из сотрудников.

 

Вам нужна Информационная Система, если ее нет. А если она есть, то Вам нужна ВАША Информационная Система. Найдите программиста и постановщика задач. Редактируйте программу. Неважно, какие задачи она выполняла прежде, но теперь она должна обслуживать Ваши. День за днем ей следует обеспечивать изменения в процессах, которые Вы ведете. Вам в первую очередь она будет давать информацию. Куда Вам без статистики? Вам теперь создавать индикаторы для оценки, а системе откапывать информацию по ним.

Управлять - это значит измерять, так нас учат бизнес школы. Измерять будет Система. А кроме того помнить, отслеживать, подсказывать, ну, пожалуй, думать не сможет, но это не от нее требуется, а от Вас. Програмист и постановщик задач будут теперь Вашими ближайшими сотрудниками. Сотрудниками во множественном числе, поскольку исключительно редко эти два качества сочетаются в одном человеке. А если нет бюджета на сотрудников, то Вам становиться постановщиком задач и процессов. Все что для этого нужно – лишь время и чувство здравого логического смысла. И помните: примерно 80% всех неудачных запусков  информационных управляющих систем случилось по вине постановщиков задач, и только 20% из-за недостаточной квалификации програмистов.

 

Заточите под себя доступную Вам информационную систему. Если такой нет – создайте свою.

 

Предупрежден, значит вооружен, а оружие никогда не бывает чрезмерным для того, кто им владеет, тогда как ограничить оружие, как мне кажется, призывают лишь те, у кого его мало или нет вообще. Информационное же оружие обходится нам дешевле любого другого, по сути оно вообще бесплатно. Нет, конечно, оно не достается даром, оно требует некоторых Ваших усилий по отладке, но зато всегда к Вашим услугам, и эффективность его нельзя переоценить.

Информация позволит Вам встречать подготовленным, что бы ни случилось, любую беду (как, впрочем, и радость). Хотите мира, готовьтесь к войне (информационной). Сначала, конечно, оборонной, но когда придет время, и если у Вас прирастет потенциал, то сможете повести и наступательную.

Итак, Ваш арсенал – это информационные каналы, а иначе говоря, люди, которые дают Вам важную информацию в нужное время. Я абсолютно не верю в то, что людей (даже подчиненных) можно принудить к помощи – это даже звучит неестественно. Реально, ценной информацией деляться добровольно и в том только случае, если в Вас нуждаются. Поэтому живите так, чтобы быть нужным не только своему руководству, но и своим сотрудникам, и, естественно, своим партнерам. Делайте для них то, что считаете полезным, обращайтесь за помощью и советом, цените их, чтобы они оценили Вас и предупредили в случаях опасности. День за днем расставляйте добровольных дозорных на ключевые точки и информационные перекрестки. Собирайте данные, анализируйте и используйте. Вам нужно знать, что происходит внутри компании, но не только глазами коллег и подчиненных. Очень важно видеть жизнь собственного отдела глазами сторонних наблюдателей из внешнего мира. Берегите доброе отношение к Вам. Любое некорректное использование разведданных нанесет вред Вашему коллеге, и более уже Вы от него не получите ничего хорошего.

 

Проложите каналы получения информации снутри и снаружи организации.

 

Если человек не сидит на месте ровно, а хоть что-то делает, то любая его деятельность, даже самая продуктивная и полезная, найдет своих критиков. Чуть ли не каждый член общества спешит вынести суждение о коллеге, не дожидаясь полной ясности картины или окончания работы. Таким образом, каждый из нас когда-нибудь обязательно будет понят неправильно. Но, к сожалению, Вы зачастую даже не сможете воспользоваться Вашим правом на ошибку: ведь общественное мнение не намерено следовать презумпции невиновности или дожидаться Вашего адвоката. Это добровольное решение: запастись защитниками или остаться один на один с приговорами окружающих. Но надо, однако, иметь в виду, что защититься от непонимания в одиночку едва ли возможно, поскольку Вас не приглашают на рассмотрение дела, а когда зовут, то оказывается, что приговор общественного отношения уже вынесен и Ваши оправдательные аргументы никому не интересны. Да, по сути, и рассмотрения-то не было никакого. Было лишь стихийное формирование коллективного мнения где-то в стороне от Вас. Любой мог высказаться в неформальной обстановке о Вашей работе, и Вас об этом необязательно ставить в известность. А поэтому в Ваше отсутствие будут жизненно необходимы защитные комментарии Ваших друзей и покровителей. Чем больше у Вас друзей – тем больше заочных адвокатов, готовых отстоять добрым словом и своим поручительством Вашу работу и репутацию на неформальных самосудах общественных групп и кружков. Для того чтоб преуспеть в деятельности, нужно стать успешным в дружбе.

 

Найдите влиятельных друзей и сильных покровителей, готовых защитить Вашу репутацию в Ваше отсутствие .

 

Если все под контролем, если Вами довольны, Ваша крепость сильна а гарнизон верный, и на подступах и перекрестках Вы поставили стражей ... самое время посвятить силы наступательным операциям и захвату сопредельных территорий. Теперь можно слегка ослаблять хватку личного контроля за всеми процессами, ровно настолько, чтобы не давать им уйти в стороны. Вам нужна освобожденная энергия для того, чтобы перейти от тактики гашения проблем к тактике предупреждения, а от принципа погони за решениями к стратегии планомерного выращивания решений и сбора их, подобно сбору кабачков на своей (желательно бы) грядке. Решайте проблемы, которые для организации представляют «завтра», контролируйте «сегодня», и бурно отчитывайтесь о сделанном «вчера». Это будет очень хороший имидж успешного деятеля-практика, способного отвечать на все вопросы с перспективой. Станьте сценаристом-продюсером для каждого шага своей карьеры, и Вы достигнете такого мастерства, когда сможете режиссировать не только собственный награды, но и даже выговоры. Любой негатив обратить в выгоду, атаку в контнаступление, а успех в ... стабильные дивиденты.

 

Обгоните темп своей организации и начните работать на упреждение, решая вопросы впереди еще до того, как их кто-то смог сформулировать.

 

Пожалуйста, укажите телефон для связи

Политика по защите персональных данных.

Восстановление пароля

Авторизация

Забыли пароль?

Регистрация

Регистрируясь, вы соглашаетесь c условиями пользовательского соглашения.

Регистрация на мероприятие

Для регистрации на мероприятие авторизуйтесь или зарегистрируйтесь на сайте.