К вопросу об управляемости современной организации

Елена Свешникова
бизнес-тренер, консультант, кандидат экономических наук
2012 г.

Взаимодействие деловой среды и менеджмента определяет уровень управляемости организации. Существует ряд трактовок управляемости:

1. управляемость – предел в численности непосредственно подчиненных руководителю (норма контроля) [6].
2. управляемость – степень контроля, который управ­ляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей – с другой [4].
3. управляемость – способность достигать поставленные цели и укладываться при этом в ограничения по ресурсам и времени [6].
4. управляемость – соотношение, складывающееся между управляемыми и неуправляемыми переменными в системе управления [6].

В целом эти определения указывают на степень знания субъектом управления объекта своего влияния. В качестве объекта могут выступать отдельные ресурсы, сотрудники, рабочие группы, организация и ее деловая среда.

Основной принцип достижения управляемости был сформулирован кибернетиком и психологом Р.Эшби и был назван законом необходимого разнообразия. Он гласит: разнообразие (сложность) управляющей системы должно быть не меньше разнообразия (сложности) управляемого объекта. Очевидно, что разнообразие среды всегда существенно выше разнообразия технологических и управленческих операций, поэтому закон может показаться практически нереализуемым. Однако закон работает, поскольку руководитель может принимать решения, «сужающие» разнообразие среды и «расширяющие» возможности воздействия на нее:

• «Сужение» разнообразия осуществляется за счет умения структурировать информацию, систематизировать ее, подмечать закономерности и классифицировать ситуации, чтобы затем разработать решения уже для ограниченного количества ситуаций [8].
• «Расширение» возможностей субъекта управления осуществляется за счет его умения запустить процессы самоорганизации, обеспечивающие вариативность реакций на внешнее воздействие.

Поэтому все, что создано теорией и практикой менеджмента – есть реализация стремления сузить разнообразие управляемого объекта и расширить влияние и сложность управляющего субъекта с целью достижения управляемости. Поскольку деловая среда и сами организации перманентно эволюционируют, видоизменяются и усложняются, то и способы достижения управляемости организаций начала XX века и начала XXI отличаются.

В ретроспективе видно, что теория менеджмента вначале разрабатывала методы управления материальными и финансовыми ресурсами (организация труда и производства, бюджетирование), затем человеческими ресурсами (организационное поведение), далее, социотехническими системами и деловой средой (маркетинг, стратегическое управление, управление инновациями).

За более чем 100 лет развития научного менеджмента накопилось множество способов «сужения» разнообразия внутренней и внешней среды. В результате современные компании могут использовать:

• Для управления внутренней средой [4]:

- управление по заданиям, означающее, что руководитель дает четкое задание своим подчиненным (что именно, когда и как сделать) и строго контролирует исполнение;

- управление по процессу, предполагающее, что руководитель описывает последовательность операций рабочего процесса, устанавливает нормы и стандарты исполнения, обучает подчиненного и применяет санкции за отклонение от стандартов;

- управление по правилам, означающее, что руководство разрабатывает операции, процессы и правила деятельности с участием исполнителей, а затем  осуществляет мониторинг и корректировку отклонений от установленных стандартов и целей;

- управление по целям, характеризующееся тем, что руководство задает только результаты работы и поручает исполнителям организовать и осуществить деятельность по своему усмотрению; руководство может использовать систему ограничений, то есть совокупность желательных и нежелательных действий и результатов;

- управление по ценностям, предполагающее самостоятельное выдвижение сотрудниками целей своей - деятельности, благодаря их высокой мотивации, квалификации и глубоким знаниям и пониманию ценностей организации.

• Для управления внешней средой:

- жесткую конкурентную борьбу или стратегию «голубого океана»;

- традиционный маркетинг или вовлечение клиентов в маркетинговое планирование;

- оппортунистические отношения с поставщиками, основанные на принципе экономической  целесообразности,  или партнерские отношения, в т.ч. создание экономических кластеров.

- «Расширение» возможности влияния субъекта реализуется в частности в таких концепциях как командообразование, эмоциональный интеллект, лидерство.

Выбор в пользу тех или иных подходов осуществляется в зависимости от ряда факторов, первостепенными из которых являются профессионализм и кругозор самого менеджмента и уровень организационного развития компании. Чем сложнее и изменчивее внешняя среда, тем быстрее «взрослеют» организации. Для удержания управляемости в усложняющихся условиях используют все более «продвинутые» методы управления и их комбинации. На рис.1 представлена схема выбора ключевой организационной компетенции, позволяющей удержать управляемость, в зависимости от сложности (количества факторов) и изменчивости (скорости изменения факторов) деловой среды компании.

Рис. 1. Организационные компетенции, позволяющие удерживать управляемость в различных условиях функционирования

Под исполнительностью понимается уровень осуществляемости принятых руководством решений. Внутренняя интеграция означает соответствие и совмещение развития отдельных элементов (например, функций или бизнес-процессов), приводящее к возникновению положительной синергии и эффективному достижению единой цели. Гибкость – есть скорость адаптивности организации к новым условиям. Проактивность представляет собой способность упреждать нежелательные тенденции и ускорять желаемые [4], в результате чего возрастает независимость организации от внешней среды.

Несложно заметить, что эти компетенции выстроены в эволюционный ряд, и каждая предыдущая является основой для формирования и развития последующей. Иными словами, проактивности достигает только та организация, которая уже освоила исполнительность, внутренне интегрирована и гибка.

К 2000-м гг. возросло число организаций, которые стали активно осваивать компетенцию проактивности. Это сразу же отразилось на общемировом уровне организационного развития и привело к новой управленческой революции, суть которой заключалась в пересмотре традиционных взаимоотношений субъекта и объекта влияния (приблизительно начало 90-х гг. ХХ века), в признании их взаимной зависимости и необходимости разработки и внедрения согласованного управления, основанного на увязывании интересов друг друга [2]. Пришло понимание чрезвычайной сложности организации как открытой системы и ее взаимодействий с внешней средой, а также важности человеческих и интеллектуальных ресурсов в функционировании и жизнеобеспечении организации. Глобализация и информатизация усилили рост взаимозависимости систем любого уровня, отменяющей линейную логику причинно-следственных связей и актуализирующей логику замкнутых круговых циклов, в которых «причины и следствия образуют неразрывное единство, взаимно детерминируя экспоненциальный рост важнейших параметров» [7]. Данные явления привели к тому, что отношения, которые ранее рассматривались как внешние, например между конкурирующими или взаимозависимыми компаниями, или между персоналом и менеджментом теперь стали отношениями внутренними, открытыми для сотрудничества и базирующимися на поиске общих интересов, выработке общих ценностей и нахождении путей решения общих проблем [3]. В теории менеджмента это подтолкнуло развитие таких концепций, как: управление знаниями, применение стратегии «голубого океана», организационной экологии.

Кроме того, менеджмент понял, что освоение проактивности невозможно без опоры на самоорганизацию (спонтанное упорядочение элементов системы, активизируемое действием аттракторов). «Управляемая» самоорганизация, прежде всего, экономит время, однако опора на нее возможна, если есть уверенность в качестве тех самых элементов (аналогично правилу делегирования полномочий: передавать их стоит только мотивированным и высококвалифицированным сотрудникам).  Иными словами, задача достижения управляемости в новых условиях через проактивность решается за счет компромисса между самоорганизацией, позволяющей раскрыть потенциал системы, и контролируемостью.

Использованная литература:

1. Гершман М.А. Инновационный менеджмент. – М., 2010.
2. Краснова В. Русская мечта: умное производство // Эксперт. № 18, 2010.
3. Морган Г. Имиджи организации. – М., 2006.
4. Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. – М., 2007
5. Приходько В.И. Теория и методология рациональной самоорганизации в социально-экономических системах : диссертация... д-ра экон. наук : 08.00.05 Ульяновск, 2006 303 с. РГБ ОД, 71:07-8/469
6. Радченко Я.В. Смирнов Э.А. Теория организации. – М., 2000.
7. Сляднева Н.А. Интеллектуализация информационной инфраструктуры социума - приоритетное направление развития информационного общества.// http://libconfs.narod.ru/2000/1s/1s_p27.htm
8. Хиценко В.Е. самоорганизация: элементы теории и социальные приложения. – М., 2005.